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Cómo interpretar y obtener el máximo rendimiento de los Informes Belbin de Equipo/Grupo

Los informes Belbin de Equipo/Grupo se pueden utilizar para diversas finalidades, incluyendo  (pero no limitadas a):

  • Ayudar en la creación de un equipo nuevo
  • Comprender por qué un equipo no está rindiendo tanto como debiera
  • Organizar un equipo de proyecto
  • Explorar las fortalezas y debilidades de un equipo en funcionamiento
  • Comprobar que se está aprovechando todo el potencial de cada miembro del equipo
  • Asegurar que cada miembro del equipo realiza la tarea de equipo adecuada
  • Explorar la cultura del Equipo/Grupo
  • Estudiar las carencias que pueda tener el equipo con el fin de reclutar a un nuevo miembro del equipo

Cualquiera que sea nuestro rol funcional en el trabajo, muy pocos de nosotros trabaja realmente de manera aislada. Los informes Belbin individuales ayudan a las personas a comprender sus contribuciones en términos de Roles de Equipo, sin embargo el siguiente paso  es situar estas contribuciones en el contexto del equipo, produciendo un informe de Equipo/Grupo.

Los informes de Equipo/Grupo se han diseñado para ofrecer una visión lo más completa posible del equipo. Ninguna de las páginas del informe te dice todo lo que necesitas saber; más bien, cada una de ellas aporta una parte diferente de la imagen completa. Durante el proceso de facilitación de un equipo, tú puedes decidir qué páginas utilizar y qué información deseas compartir, dependiendo de lo que consideres apropiado para el equipo.

Teniendo en cuenta el propósito del equipo, su historia, los problemas potenciales a los que se puede enfrentar y el tipo de interacciones que se dan entre sus miembros, puedes decidir entregar al equipo unas páginas y conservar otras para reflexionar sobre las mismas o utilizarlas como base para el debate en una fase posterior. Esta guía constituye una orientación sobre cómo gestionar este proceso de la manera más eficaz posible, incluyendo un análisis profundo de cada una de las páginas del informe.

Hacer las cosas bien

A la hora de producir un informe de Equipo/Grupo, debemos tener en cuenta una serie de factores clave.

Tamaño

Piensa qué personas deseas incluir en el informe de equipo. Meredith Belbin sugiere que el tamaño ideal de un equipo es de entre 4 y 6 personas. Si hay demasiadas personas en un equipo, se convierte en un grupo, donde los roles y comportamientos se superponen causando problemas. En un equipo más pequeño se asegura que todas las voces y contribuciones se oyen y valoran.

Desde un punto de vista práctico y por las razones esgrimidas anteriormente, dos de las páginas del informe de Equipo/Grupo solo se pueden producir si el equipo cuenta con entre 3 y 15 personas. Si un departamento está subdividido en equipos de trabajo, considera crear un informe para cada equipo, y no para el departamento (o “grupo”) como un todo. Si deseas analizar la cultura de un grupo más grande, lo puedes conseguir seleccionando unas pocas páginas del informe de Equipo/Grupo. Este aspecto se analiza con detalle en las siguientes páginas.

Para analizar parejas de trabajo, se puede utilizar el informe Belbin de Relaciones Laborales.

Confianza

La metodología Belbin tiene más valor cuando los miembros del equipo están dispuestos a compartir información unos con otros. Los informes de Equipo/Grupo combinan los datos de varios informes individuales (aunque de forma restringida), por lo que es imprescindible recibir el consentimiento de las personas implicadas para usar y compartir la información sobre sus Roles de Equipo. Con el fin de manejar las expectativas de forma adecuada, muestra los informes ejemplo de Equipo/Grupo disponibles en www.belbin.es para dar una idea sobre cómo se combinan los datos para reconocer la contribución de cada persona.

En situaciones en las que se ha perdido la confianza y han surgido conflictos, es más dificil alcanzar los niveles de confianza necesarios para realizar conjuntamente un ejercicio de esta naturaleza, pero también es cuándo más se necesita el lenguaje común de los Roles de Equipo – para comenzar a construir una nueva manera de empezar a trabajar juntos.

Consenso

Debido a que Belbin es una herramienta que mide el comportamiento, depende de las observaciones (el comportamiento que observan los compañeros y superiores de una persona) para ser preciso y perspicaz. Si solicitas a un equipo que “compre” un proceso Belbin,  es importante que cada miembro del equipo tenga algo que decir sobre el comportamiento en términos de Roles de Equipo que percibe en sus compañeros. La Autopercepción refleja meramente nuestra propia visión de nosotros mismos, que puede estar afectada por una auto – conciencia o aspiraciones limitadas. Por ejemplo, si el equipo cuenta con un miembro que aspira a ocupar el rol de Coordinador pero que sin embargo muestra los comportamientos de un Implementador, las observaciones del resto de miembros del equipo reflejarán este hecho. Sin embargo, si nos apoyamos únicamente en la Autopercepción, la persona se identificará como Coordinador. La oportunidad del equipo de reconocer la contribución del Implementador (y encontrar un Coordinador más adecuado dentro del equipo) se perderá.

Hay una excepción notable. Si el equipo es de nueva creación, sus miembros no se conocerán lo suficientemente bien como para evaluar sus comportamientos. En este caso, puede ser prudente revisar el proceso Belbin después de unos pocos meses, e incorporar las Evaluaciones de los Observadores en ese momento. 

Propósito

Al analizar los informes de Equipo/Grupo y preparar la exposición al equipo, ten en cuenta tanto el propósito del equipo como el resultado deseado del feedback. Por ejemplo, las sesiones de feedback diseñadas para reducir conflictos o para mejorar la moral después de despidos es probable que requieran enfoques muy distintos. A su vez un taller destinado a formar un nuevo equipo será diferente.

Un equipo debería crearse para un propósito específico. Cada miembro del equipo debería elegirse para asegurar que se alcanza un equilibrio correcto de habilidades y comportamientos. Esto no significa que necesariamente se requieran todos los Roles de Equipo en cada equipo, siempre y cuando la omisión de un cierto Rol de Equipo sea deliberada y considerada.

Preparación

Debido a las sensibilidades que pueden surgir, es importante leer y comprender el informe de Equipo/Grupo completo antes de decidir cómo presentar la información al equipo. Para ayudarte a preparar el feedback, analiza detalladamente cada página del informe y la mejor manera de utilizarlo.

Percentiles: una nota

Los informes Belbin utilizan percentiles para medir y expresar la fortaleza asociada a la tendencia en términos de Roles de Equipo de una persona en relación a otras  (el resto de una “población” determinada).

Los percentiles son importantes para medir a una persona en relación a otras. La persona A puede tener como Rol de Equipo principal el de Finalizador y situarse en el percentil 65 de ese rol. Si bien, la persona B puede tener Finalizador como segundo rol y puede situarse, por ejemplo, en el percentil 80. Esperamos que de los dos, la persona B sea un ejemplo más claro de Finalizador que la persona A, a pesar de la posición del rol de Finalizador en su clasificación global.

Cuando se combinan los datos para generar un informe de Equipo/Grupo, estas comparaciones se hacen más evidentes.

El resumen
Resumen de la Composición del Equipo/Grupo (para más de 3 personas)

Este informe muestra los Roles de Equipo de cada persona en orden de preferencia, permitiéndote ver de un vistazo qué roles son los más destacados y de cuáles puede carecer el equipo.

Para cada persona, la primera línea muestra el orden según la Autopercepción; la segunda muestra el orden según los observadores y la tercera muestra la combinación de ambos (en negrita), por lo que puedes ver qué personas cuentan con una buena correspondencia entre autopercepción y observadores y en qué casos hay discrepancias.

Debido a que otras páginas del informe se centran en los roles principales, esta página puede resultar útil para comenzar a identificar roles capaces de asumir y menos preferidos.

En este ejemplo, los Roles de Equipo principales son variados. El rol de Impulsor (IS) aparece con cierta frecuencia como el menos preferido, lo que puede indicar una carencia de este Rol de Equipo en el equipo, o la dependencia del equipo de una persona para  desempeñar este rol. Otra página del informe aportará más información sobre este aspecto.

¡Advierte! 

Este informe no aporta información sobre la fuerza relativa de los roles. Por ejemplo, el informe no nos indica quién es el Finalizador más fuerte, ¿es Juan González o Ana Sánchez? Nada nos indica la “distancia” entre Roles de Equipo. Los tres o cuatro Roles de Equipo principales de algunas personas solo están separados por unos pocos puntos de percentil, mientras que otras pueden tener un Rol de Equipo muy fuerte que domina a todos los demás.

Quién debería hacer qué
Contribuciones del Equipo (para entre 3 y 15 personas)

Esta página muestra cómo puede contribuir cada miembro del equipo en términos de Roles de Equipo para que el equipo sea plenamente eficaz.

Para cada Rol de Equipo, se nombra en primer lugar la persona más fuerte en ese rol. Se otorga a cada miembro del equipo un rol que desempeñar, pudiendo estar alguos roles compartidos entre varias personas.

Si el equipo no incluye a ninguna persona que pueda desempeñar un rol en particular, se expone en el informe (en este ejemplo queda sin asignar el rol de Especialista).

Dependiendo del próposito del equipo, las contribuciones asociadas a determinados Roles de Equipo pueden no ser requeridas, por lo que la ausencia de un determinado rol no tiene por qué ser necesariamente causa de preocupación. Por ejemplo, si al equipo se le ha dado una idea sobre un nuevo producto que se debe manufacturar, puede ser contraproducente incluir a un Cerebro en el equipo, ya que esta persona deseará crear algo totalmente nuevo y probablemente no  sobresaldrá en el trabajo rutinario.

Si el equipo identifica que se requiere uno de los roles ausentes, merece la pena considerar cómo se puede llenar ese vacío – ¿puede alguien del equipo desempeñar ese rol o debería incorporarse a alguien de fuera para aportar esa contribución específica? En este ejemplo, si el equipo en cuestión fuera un equipo de proyecto, los miembros del equipo podrían decidir consultar a un experto en la materia sobre los aspectos relevantes del proyecto. En otros casos, se puede solicitar a uno de los miembros del equipo que desarrolle uno de sus roles capaces de asumir para llenar ese vacío. Si no hay posibles candidatos dentro del equipo, la contratación externa puede ser otra opción.

¡Advierte! 

Aunque se nombrará a todas las personas por lo menos una vez en el informe, algunas pueden destacar más que otras dependiendo de la fuerza de sus Roles de Equipo. Si consideras que la asignación o el balance de roles puede crear dificultades diplomáticas, conserva el informe a parte y utilizando la contribución asignada a cada Rol de Equipo, solicita al equipo que debata quién debería desempeñar cada Rol de Equipo. Por ejemplo, “¿A quién necesitamos para alcanzar los máximos niveles de calidad?”. Si hay diferencias entre el informe y la visión del equipo, investiga cómo alcanzó el equipo su decisión.

Excesos y carencias
El Círculo de los Roles de Equipo (para entre 3 y 15 personas)

El Círculo de los Roles de Equipo aporta una representación visual de la distribución de los Roles de Equipo en un equipo, mostrando de un vistazo dónde puede haber excesos o carencias de contribuciones – Roles de Equipo.

Cada miembro del equipo se representa a través de sus iniciales, mostradas en los segmentos que corresponden a su primero y segundo Rol de Equipo.

En este ejemplo, hay una buena distribución de roles, ya que todos los roles menos el de Especialista están representados. A la hora de debatir sobre los roles que faltan en el equipo, es importante considerar si el equipo requiere ese rol en cuestión.

También es importante tener en cuenta que es mejor tener algunos roles en pequeñas dosis. Demasiados Cerebros en un equipo provocará que haya demasiadas ideas en competición en el equipo, y demasiados Impulsores pueden generar comportamiento agresivo. Demasiados Especialista puede llegar a ser territoriales, mientras que un exceso de Finalizadores puede provocar que unos se entromentan en los asuntos de los otros y todos quieran “aprobar” el trabajo final.

Los Roles de Equipo se agrupan en Sociales, Mentales y de Acción. En términos generales las tres áreas deberían de estar bien representadas, pero nuevamente, el propósito del equipo es importante en este punto. En este ejemplo, los roles Mentales no son tan abundantes como los roles Sociales o de Acción.  No hay distribuciones correctas ni erróneas, es decisión del equipo y del facilitador investigar cualquier impacto potencial que la distribución de roles puede tener en el equipo.

Si fuera relevante, tambien puedes indicar el rol más bajo de cada miembro del equipo, escribiendo sus iniciales fuera del segmento correspondiente. Para más información sobre cómo utilizar el Círculo de los Roles de Equipo en una sesión de equipo, por favor visita www.belbin.cl

¡Advierte! 

Este informe muestra los dos Roles de Equipo principales de una persona, independientemente de quién es más adecuado para desempeñar dicho rol. Por el contrario el informe Contribuciones del Equipo tiene en cuenta la fuerza del rol. En este ejemplo, el Círculo de los Roles de Equipo muestra dos Coordinadores, María Gómez y David Pérez. El informe Contribuciones del Equipo muestra que María es más fuerte como Coordinador, pero que también merece la pena consultar a David Pérez.

Sacrificio de Rol de Equipo y planificación de la sucesión
Miembros del Equipo (para 3 o más personas)

Este informe muestra, para cada Rol de Equipo, el miembro del equipo con la puntuación más alta (la barra azul) y la media del equipo en ese Rol de Equipo (la barra roja). La sección bajo el gráfico identifica la persona con la puntuación más alta en cada rol  – la persona cuya puntuación en percentiles se muestra en la barra azul.

Observa los Roles de Equipo para los que la barra azul es considerablemente más larga que la barra roja. Este hecho indica que el equipo depende quizá de una persona para desempeñar un determinado rol en el equipo  –  en este ejemplo, el equipo dependería de María Gómez para representar el rol de Impulsor. Si María Gómez abandonara el equipo, el rol de Impulsor estaría infrarrepresentado.

También puede ocurrir que la persona con la puntuación más alta en un Rol de Equipo determinado no puntúe con un percentil particularmente alto en ese rol – por ejemplo en este caso David Pérez en el rol de Especialista. En estos casos merece la pena explorar si David Pérez es capaz y desea desempeñar dicho rol.

¡Advierte! 

Este informe solo muestra la persona con la puntuación más alta en cada rol, por lo que algunos miembros del equipo pueden no aparecer. Merece la pena tener este aspecto en cuenta si el informe se va a compartir con el equipo.

Construyendo fortalezas en términos de Roles de Equipo
Ejemplos Claros de Roles de Equipo (para 3 o más personas)

Esta página indica las personas que son “Ejemplos Claros” de un Rol de Equipo determinado. Un Ejemplo Claro es alguien que: tiene una idea clara de sus preferencias en términos de Roles de Equipo; proyecta y cumple claramente estas preferencias de tal manera que sus observadores están de acuerdo con ellas; y muestra más comportamientos positivos que negativos asociados a dicho rol. Los Ejemplos Claros de cada rol se muestran en orden alfabético y no en orden de su fortaleza.

Los Roles de Equipo para los que no existe un Ejemplo Claro en el equipo se muestran al final del informe.

A la hora de analizar la distribución de roles en el equipo y decidir quién desempeña qué rol, es importante conocer qué miembros del equipo son Ejemplos Claros de determinados roles. Tu equipo puede contar con, por ejemplo, cuatro miembros cuyo primero o segundo rol es Implementador, sin embargo quizá solo uno es un Ejemplo Claro. En este caso, ese miembro sería la mejor opción para desempeñar dicho rol.

¡Advierte! 

Por definición, un Ejemplo Claro es alguien que es considerablemente más fuerte que la media en un determinado Rol de Equipo, por lo que es probable que solo algunos de los miembros de un equipo se distingan como Ejemplos Claros. En este caso, David Pérez no figura en esta página del informe. Por tanto, puedes considerar conservar esta página para tu información en lugar de compartirla con el equipo.

La cultura del equipo
Promedios de Roles de Equipo (para 3 o más personas)

La página del informe Promedios de Roles de Equipo facilita un resumen de los Roles de Equipo presentes en un equipo, grupo o incluso en una organización. Es común que los percentiles de un equipo o grupo sean considerablemente menores que los de una persona, ya que son medias que incorporan todas las puntuaciones individuales para un determinado Rol de Equipo.

Su propósito es ayudar al equipo a comprender la cultura que prevalece en el mismo y ser conscientes de sus ventajas y desventajas.

En este ejemplo, los roles de Finalizador (FI) y Cohesionador (CH) son los más prominentes. El primer párrafo del informe describe una cultura FI/CH.

El texto bajo el gráfico describe el “mejor escenario” y el “peor escenario”, teniendo en cuenta los Roles de Equipo más y menos puntuados en este equipo o grupo. En este caso, el equipo es probable que asegure altos estándares de calidad y preste atención a los detalles pero puede carecer de conocimiento experto específico.

¡Advierte! 

A la hora de analizar los roles situados en la mitad del gráfico, ten en cuenta que puede que haya muchas personas en el equipo desempeñando este comportamiento en cierta medida, o que lo pueden desempeñar solo una o dos. Para averiguar este dato contrasta esta página con la página “Miembros del Equipo”.  No hay “puntos de corte” absolutos que indiquen que un Rol de Equipo está sobre o sub representado. Una vez clarificado qué roles faltan, la carencia se puede suplir si es necesario incorporando a alguien de fuera del equipo, o desarrollando algún miembro del equipo sus roles capaces de asumir.

La cultura del equipo
Respuestas Totales de los Observadores (para 3 o más personas)

A la hora de analizar la cultura en términos de Roles de Equipo de un equipo, también es útil el informe Respuestas Totales de los Observadores. Este informe combina las respuestas de los observadores de todos los miembros de un equipo o grupo. Las palabras o frases de la Lista A de la Evalución del Observador se muestran normales y las de la Lista B en cursiva.

La palabras que se sitúan en primer lugar caracterízan al equipo o grupo como un todo y se pueden utilizar para comenzar un debate sobre la misión del equipo y sus valores.

Si en la parte superior de la lista predominan palabras o frases en cursiva, la lista puede resultar útil para comenzar un debate sobre cómo manejar las debilidades asociadas en el equipo y cómo crear una cultura de equipo o grupo más positiva.

¡Advierte! 

A la hora de analizar la cultura en términos de Roles de Equipo de un equipo, también es útil el informe Respuestas Totales de los Observadores. Este informe combina las respuestas de los observadores de todos los miembros de un equipo o grupo. Las palabras o frases de la Lista A de la Evalución del Observador se muestran normales y las de la Lista B en cursiva.

La palabras que se sitúan en primer lugar caracterízan al equipo o grupo como un todo y se pueden utilizar para comenzar un debate sobre la misión del equipo y sus valores.

Si en la parte superior de la lista predominan palabras o frases en cursiva, la lista puede resultar útil para comenzar un debate sobre cómo manejar las debilidades asociadas en el equipo y cómo crear una cultura de equipo o grupo más positiva.

Trata la información con cuidado

Los informes de Equipo/Grupo pueden ser una herramienta poderosa para explorar los problemas potenciales del equipo y ayudarle a trabajar de manera más eficaz utilizando el lenguaje de los Roles de Equipo. Sin embargo, su intención es proporcionar sugerencias, no ser preceptivo. Los equipo son dinámicos y cambian a medida que sus integrantes obtienen mayor conciencia de sí mismos y se adaptan a las necesidades que van surgiendo. Con el fin de tener mayor impacto, el informe del Equipo/Grupo debería utilizarse como punto de partida para el debate – un documento de trabajo que se desarrolla en consulta con el equipo en sí.

Cada página del informe puede ser útil para arrojar luz al equipo o grupo sobre un aspecto diferente. Al revisar cada página, ten una visión clara sobre cómo utilizarla en beneficio del equipo.

En algunos casos, puede existir el riesgo de que la información pueda producir más mal que bien – por ejemplo, si los miembros del equipo son propensos a sentirse amenazados o excluidos. En esta situación, puede ser más apropiado mantener las páginas del informe pertinentes para tu propia referencia y alentar al equipo a que lleguen a la información a través de ejercicios y debates, en lugar de compartir el informe con el equipo en su totalidad.

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La Transformación de Beralan

Beralan es una empresa de servicios dedicada a la comercialización y distribución de prensa y otros productos que se pueden encontrar en quioscos y librerías tales como refrescos, golosinas, juguetes, libros, artículos de papelería, etc. Beralan ofrece sus servicios en País Vasco, Navarra, Cantabria, Burgos y La Rioja.

El crecimiento paulatino de esta empresa ha provocado en ella la necesidad de evolucionar en la misma medida y a la misma velocidad en recursos materiales y en política de personal, siendo la gestión de las personas y su desarrollo profesional y personal una de las grandes apuestas de Beralan.

Partiendo de una cultura empresarial basada en valores instrumentales como son el consenso, la disciplina, el trabajo duro, la lealtad y la honestidad, han transitado y redefinido su cultura hasta llegar a otra apoyada además en valores expresivos como son la intención, la creación de oportunidades, el cambio, las emociones, y por supuesto el trabajo en Equipo.

Por qué y Para qué utilizar la metodología Belbin:

Objetivos

  • Crear un contexto para iniciar la reflexión y el diálogo
  • Fomentar la participación
  • Escuchar a todos los miembros
  • Abrirse / Darse cuenta
  • Fomentar el valor expresivo del “trabajo en equipo”

 

Objetivos a largo plazo con resultados inmediatos

  • Mejorar el rendimiento
    • Personal, de equipo y organizacional
    • Innovación e ideas
    • Relaciones Sociales
    • Productividad y calidad
  • Ir más allá de la pura gestión administrativa de los RR.HH.

para qué utilizar la metodología Belbin

Acciones llevadas a cabo

  1. Aplicación de la metodología Belbin integrada en una acción formativa sobre ‘trabajo en equipo”
    Grupos de 8-12 personas por delegación, muy importante señalar que son equipos permanentes
    Metodología
    Participativa y práctica
    Reflexión personal y en grupo
    Test 360 grados (Belbin)
    Juegos de equipo Belbin
    Sesiones
    4 sesiones de 2 horas y media
    Lugar
    En cada centro de trabajo
  2. Análisis de los resultados con los Directores de Sucursal de cada centro.
    Encontrar el punto de palanca y definir acciones a desarrollar en el trabajo diario.
  3. Formación paralela en gestión emocional y liderazgo sistémico por parte de cada DS en sus equipos.
  4. Seguimiento y refuerzo desde central

 

Aspectos trabajados

multienfoque

Cómo veoCómo veo  yo/nosotros que se comporta o funciona este equipo.
Poner el foco fuera

 

qué hago yo

Qué hago YO ante ese comportamiento o funcionamiento de equipo.

Poner el foco dentro

Dificultades encontradas

Aunque la metodología es en sí de sencilla transmisión y aplicación, hemos encontrado algunas dificultades de contexto. Hemos aprendido que tan importante como aplicar bien el método es crear el contexto adecuado para poder hacerlo de manera eficaz. Debemos estar atentos a las resistencias que pueden aflorar, a los mecanismos de defensa, a los círculos de refuerzo, etc. Precisamente por la dificultad que tiene entrar en los comportamientos personales en el entorno laboral decidimos utilizar la metodología Belbin debido al enfoque desde el que parte: potenciar habilidades, reconocer carencias y completarse unas personas con otras.

 

Las principales dificultades encontradas fueron:

  1. Mecanismos de defensa, resistencias
  2. Resistencias a la propia formación
  3. Miedos personales
  4. Ansiedad por el tiempo dedicado
  5. Espacio físico de la propia formación
  6. Fantasía de separar área laboral de la personal
  7. Enfrentamiento entre roles sociales y roles de acción
  8. Memoria histórica

Por todo esto es fundamental ser muy cuidadoso y respetuoso en la aplicación de la metodología y dedicar tiempo a explicar cual es la intención, la utilidad y el beneficio personal que aporta.

Conclusión

 

Resultados

resultados

 

Estado actual

Consideramos que el trabajo con la metodología Belbin abre una espléndida oportunidad que hay que mantener en el tiempo, no es un simple hago los cuestionarios, doy los resultados y ya está. Se ha abierto una puerta a la comunicación, a la expresión, al autoconocimiento y al conocimiento mutuo que es importante mantener abierta. También es importante que los participantes perciban que lo que han aportado tiene repercusión, que se atiende y responde.

El método Belbin nos permite hablar desde el respeto, la valoración y la aceptación y desde ahí las emociones y las ideas se pueden expresar, aumentando la colaboración entre los miembros del equipo.

Hemos detectado algunos casos de debilidades no permitidas sobre los que estamos trabajando con cada una de esas personas.

En breve, volveremos a trabajar con todos los equipos con el fin de supervisar todo lo trabajado en la formación Belbin, ver qué ha sucedido en los equipos, los logros, las dificultades, ajustar las acciones, etc.

Cada año tendremos uno o dos encuentros con los equipos para seguir profundizando o renovando lo que sea necesario respecto al trabajo en equipo, roles y mantener vivo el aprendizaje y mantener vivos los equipos.

En la situación en la que socialmente estamos es primordial para la organización y los trabajadores un cambio existencial y Belbin nos puede aportar un primer paso.

Carmen Dolores Jiménez
Responsable departamento
Innovación y Sistemas

 

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BBK apuesta por la Cooperación y el Trabajo en Equipo

Origen del Proyecto

Tras una identificación de necesidades junto con los responsables de Desarrollo y Formación de BBK se culmina el diseño del programa: “Cooperación, Colaboración y Trabajo en Equipo – CCTE” cuyo Objetivo General se define en: “Fortalecer la organización BBK mediante un programa de desarrollo que favorezca la cultura del trabajo en equipo, la colaboración y la cooperación”.

Este propósito se ha desplegado en los Objetivos Específicos siguientes:

  • Conocer las distinciones básicas sobre lo que es un verdadero EQUIPO, y cómo trabaja, y lo que son otras estructuras (grupos).
  • Descubrir y experimentar las HABILIDADES SOCIALES que implica el Trabajo en Equipo.
  • Reconocer que la DIVERSIDAD es positiva en cualquier equipo y fomentar sinergias.
  • Detectar las FORTALEZAS de cada miembro de un equipo y saber aplicar su potencial de modo eficaz en el equipo.
  • Identificar las LIMITACIONES de un equipo, y de sus integrantes, para compensar o suplir las mismas.
  • Aprender a CONSTRUIR EQUIPOS, y a relacionar los mismos con el entorno: dentro de la organización y en el exterior.

Participantes en el programa CCTE

En este programa desarrollado a lo largo de 2 años han participado un total de casi 500 directivos: responsables de distintas unidades u oficinas de BBK, mandos intermedios, personas de alto potencial, etc. Se han realizado en concreto 18 ediciones.

Metodología de trabajo utilizada durante el programa

El enfoque metodológico general del programa era doble, por un lado transmitir las habilidades básicas del trabajo en equipo y por otro mejorar el autoconocimiento y conocimiento mutuo. Es lo que describimos con la distinción básica entre EQUIPO de Trabajo, donde la clave es la composición, y el TRABAJO en Equipo, donde lo sustantivo es la operativa y las habilidades vinculadas a la interacción. Obviamente ambos aspectos están estrechamente relacionados, pero metodológicamente nos ayudan a interpretar y manejar mejor las claves para el desarrollo del Trabajo en Equipo.

Como criterio general, se tiene presente en todo momento que el programa debe ser instructivo pero al mismo tiempo ameno y desarrollarse en un entorno adecuado para provocar la reflexión y el debate colectivo.

Por todo ello, las metodologías empleadas durante el programa fueron tres: formación experiencial, metodología Belbin y sesiones de aula.

1.- Formación Experiencial

En primer lugar, y con el fin de empezar a practicar las habilidades básicas del trabajo en equipo, se optó por la formación experiencial: tanto en formato Indoor, como Outdoor. Está demostrado que el desarrollo de cualquier habilidad tiene un camino mucho más productivo si lo realizamos desde las experiencias vividas, que desde las experiencias “oídas o escuchadas”. Nuestro cerebro aprende más y mejor “practicando” que “oyendo”. Por tanto, durante el desarrollo del programa los participantes experimentaron la colaboración, la cooperación y las habilidades que requiere el trabajo en equipo en general a través de una serie de dinámicas y juegos.

Este formato se trabajó en equipos de 8 o 12 personas dependiendo de las dinámicas, organizando una serie de rotaciones programadas que propiciaban la interacción entre todas las personas del grupo, aunque manteniendo ciertos núcleos estables durante todo el programa.

Claves de la Formación Experiencial

  • Experiencia intensa, motivadora en sí misma: crea, aflora y desarrolla la visión de grupo y equipo.
  • Un entorno y formatos diferentes que favorecen una mejora en la comunicación y la cohesión de los grupos.
  • El carácter dinámico facilita la identificación de Fortalezas y Áreas de Mejora que pueden estar ocultas.
  • Complementa y refuerza el impacto de otras metodologías, sistemas y estrategias para el desarrollo personal y profesional.

2.- Metodología de Roles de Equipo BELBIN

En segundo lugar, y como medio para mejorar el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales es muy importante que las personas se conozcan (autoconocimiento y conocimiento mutuo). Nuestro comportamiento se define por lo que hacemos o decimos y por cómo reaccionamos ante una situación concreta. Es esencialmente, cómo nos relacionamos con los otros y la base de cómo se relacionan las personas. Comprender y gestionar nuestro propio comportamiento es la clave para ser más apreciado en el trabajo, adaptando nuestra conducta a cada situación. Por otro lado, en las relaciones laborales complementarias, las personas pueden llegar más lejos de lo que lo harían si trabajasen aisladas. En todo equipo formado, o incluso en toda pareja, cada individuo tendrá que pensar qué puede aportar a la asociación y cómo encajar mejor. La variedad de rasgos personales puede convertirse en una fortaleza si se reconocen y se tienen en cuenta. La puesta en valor de la diversidad es un elemento clave para el éxito de cualquier equipo de trabajo. Para este fin se utilizó la metodología de Roles de Equipo Belbin que aporta dos beneficios clave en su aplicación:

  1. incrementar el rendimiento, personal y del equipo, en base al aprovechamiento de todos los estilos de trabajo (valor añadido para la empresa)
  2. mejorar la satisfacción del trabajador en la medida que el trabajo se adapta a sus estilos naturales (valor añadido para la persona). Este segundo beneficio redunda además en mejorar el primero, y viceversa.

3.- Sesiones en Aula

Por último, el diseño metodológico se completó con una serie de sesiones grupales en la sala principal, formato que se utilizó como punto de encuentro de todo el colectivo de participantes (24 personas). Estas sesiones fueron el marco propicio para varios objetivos: introducir los conceptos básicos necesarios, exponer los criterios metodológicos del taller y la operativa de trabajo del mismo, así como compartir los balances y conclusiones de los distintos equipos: puesta en común y aprendizaje compartido.

Estilos de comportamiento laboral detectados por la metodología Belbin:

Valoraciones de algunos participantes

“Me han gustado todos los ejercicios. Creo firmemente en el “learning by doing”. Me gusta que se mezclen los distintos equipos y que también se trabaje en equipo natural (dos visiones).
“Los juegos, originalidad y diversión como método de aprendizaje”
“Interacción con otros equipos. Pruebas con diferentes retos donde eran visibles cada uno de los roles”

«Urgoiti me ha enseñado a conocer mi equipo”
…el modelo de encuentro, al que fueron invitados 24 compañeros y compañeras «de diferentes edades, procedencias y responsabilidades» ha sido todo un acierto. Los contenidos del programa nos ayudan a entender cómo se desarrolla cada uno de nosotros en equipos, sus roles, capacidades, etc. Siempre con la idea de reconocer y explotar la riqueza y heterogeneidad de los grupos. Del programa me he traído unas cuantas ideas y deberes para desarrollar en mi trabajo diario, y por suerte, mi jefe también lo va a realizar próximamente; así que será más fácil que algunas de estas ideas lleguen a aplicarse en mi equipo. También he aprendido bastante de mí misma, de virtudes que tengo que potenciar y aprender a transmitir sin vergüenzas o miedo al que dirán y también de defectos que tengo que intentar corregir con la ayuda de la gente que me rodea…

Isabel (publicación interna BBK)

¿Consideras que podrás darle aplicación en el día a día de tu trabajo? ¿Cómo?

“Evaluando cuál es mi rol y viendo qué más roles puedo adoptar para ayudar al equipo”
“Con la autopercepción podremos explorar nuestras virtudes, las lecciones comentadas son las que debemos aplicar”
“Sí, la reflexión efectuada es aplicable. Ayuda a mejorar y facilita las herramientas para aplicarlo”
“Por supuesto, me ha hecho reflexionar y me ha dado pautas para mejorar la cohesión y confianza de mi equipo”

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Una nueva dimensión, trabajando dos a dos

Existen muchas herramientas para ayudar a que las personas, los equipos y las organizaciones sean más competitivas, pero ¿qué pasa con los parejas?

Las organizaciones están percibiendo cada vez más los beneficios de los compañeros que trabajan en grupos de dos, ya que no en todas las organizaciones se trabaja realmente en equipo. Además la complejidad que lleva trabajar en equipo es en muchas ocasiones insalvable.

Trabajar en parejas permite un reparto de las responsabilidades sin solapamientos de puntos de vista. Además, algunas personas que podrían estar en desacuerdo con los demás en la reunión del equipo, pueden tener la confianza suficiente para expresar estas opiniones cuando se trabaja en estrecha colaboración con otro compañero/a. Además, las interacciones van a ser más rápidas y se evitarán muchas confusiones fruto de la complejidad existente en los grupos de personas.

Entonces, ¿cómo ubicamos a las personas en parejas? Belbin tiene un informe diseñado especialmente para analizar las relaciones de trabajo entre dos personas. Se llama Informe de relaciones laborales. Es obvio que hay gran variedad de factores que pueden entrar en juego, pero el informe ofrece algunas ideas iniciales, así como algunos puntos de discusión.

Informe de Relaciones Laborales

El informe Belbin de Relaciones laborales pondrá de relieve las diferencias y semejanzas entre dos personas y algunas cuestiones a tener en cuenta si esas dos personas trabajan juntas.

Estos informes también pueden ayudar a superar un conflicto potencial entre dos compañeros de trabajo. El uso del lenguaje Belbin les permite entender las diferencias y desarrollar una estrategia de trabajo.

Además, esta comprensión mutua permite una comunicación más clara y directa. Por ejemplo, si yo trabajo con una persona que es muy meticulosa, no se deja llevar por el entusiasmo y necesita mucha información para tomar una decisión, lo tendré en cuenta a la hora de dirigirme a él/ella clarificándole en lo posible toda la información y siendo lo menos abstracta posible.

Este lenguaje que Belbin otorga también ofrece un reparto de tareas más efectivo, teniendo en cuenta el potencial de cada persona y provocando una mayor satisfacción y por ende una mejora en la cuenta de resultados de las organizaciones.

Sin duda este mayor aprovechamiento del talento va a mejorar la competitividad de la organización ya que tenemos a pares trabajando de una manera efectiva, complementándose y aprovechando todo su potencial.

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Autoconocimiento y eficacia personal; Cómo utilizar los Informes Belbin para mejorar

Todas las personas tienen algo que aportar, pero algunas comienzan el proceso Belbin con un mayor autoconocimiento que otras. Algunas tienen años de experiencia en un mismo puesto – incluso en un equipo en particular. Por lo que son bien conocidos por sus compañeros y entorno. Otras personas, simplemente cuentan con una mayor percepción que otras sobre cómo se comportan y cómo otros perciben sus comportamientos. Esta guía muestra cómo pueden utilizarse los informes Belbin con el fin de maximizar la contribución de una persona.

Belbin no sólo tiene que ver con trabajo en equipo, también consiste en aumentar la comprensión de nosotros mismos y de otras personas. El fin es ayudarnos a trabajar más eficazmente. Belbin mide el comportamiento de tal manera que podamos identificar la mejor manera de potenciar las fortalezas y mitigar las posibles carencias.

Por favor, advierte: A lo largo de este documento hemos utilizado una serie informes Belbin de diferentes personas para ilustrar los puntos señalados.

 

Autocononocimiento: el punto de partida

Los informes Belbin provienen de dos fuentes. La “Autopercepción» de la persona y las opiniones de los demás: Evaluaciones del Observador. Estas son las bases para un autoconocimiento eficaz. Tus Preferencias en Términos de Roles utiliza sólo datos de Autopercepción. Divide los Roles en tres categorías: Roles Preferidos, generalmente se pueden y deben ser desempeñados tan a menudo como sea posible. Roles Capaces de Asumir, que pueden ser desempeñados en caso de ser necesario.  Por último, los Roles Menos Preferidos, que si es posible, deben ser cubiertos por otros miembros del equipo. Este es el primer paso para el autoconocimiento.

Resulta de gran utilidad determinar si la persona está de acuerdo o no con este informe. Si no, ¿existen razones particulares para ello? Por ejemplo, ¿estaba la persona en cuestión – conscientemente o no – tratando de reflejar en sí misma unas virtudes determinadas? Si alguien siente que el informe no muestra su comportamiento, investigar estas vías puede ser de gran ayuda.

Lo que hacemos, no lo que somos: autoconocimiento

Las pruebas psicométricas miden la personalidad (lo que somos). Belbin mide el comportamiento (lo que hacemos). Las Evaluaciones de los Observadores son parte del proceso Belbin, ya que pueden proporcionar evidencias del comportamiento para contrastar con la Autopercepción. Sin la aportación de los observadores, el informe Belbin puede no reflejar verdaderamente el comportamiento del individuo. Puede estar distorsionado por: su estado de ánimo, la visión limitada de uno mismo, las aspiraciones o incluso el deseo de influir en los resultados del informe.

El individuo puede estar de acuerdo con el resultado de la autopercepción. Aunque esto no ayudará a desarrollar su desempeño en relación con otras personas.

Los observadores

Las Evaluaciones de los Observadores proporcionan mayor precisión y validez – una «verificación de la realidad“ – sobre el comportamiento de la persona. Los observadores ofrecen una verdadera oportunidad de aprendizaje. Pueden ayudar a identificar las discrepancias y proporcionar un interesante punto de partida para el desarrollo personal a traves del autoconocimiento.

 

¿Están todos de acuerdo?

Para algunos habrá coherencia entre la Autopercepción y los Observadores, mientras que para otros, la imagen puede no ser tan clara. Las observaciones pueden diferir en gran medida de la Autopercepción (perfil discordante). O puede haber desacuerdo entre los Observadores (perfil confuso). Se deber ser cuidadoso.  Ya que el nivel de conciencia que se tenga de uno mismo puede incidir en la consistencia de la imagen global del comportamiento. Se debe adaptar el enfoque teniendo en cuenta a la persona con la que se está tratando. Esto permite adquirir pistas para su propio desarrollo y mejora. Todo ello sin sentirse abrumada o intimidada por el proceso. Un autoconocimiento equilibrado y partiendo de una base científica.

Análisis de la Composición de tus Roles de Equipo: esta página del informe ofrece una útil panorámica

Los observadores

Es aconsejable mostrar los nombres de los Observadores para que la persona pueda hablar abiertamente de relaciones de trabajo concretas y explorar por qué se pueden producir ciertas diferencias. En este ejemplo, los observadores parecen dividirse en dos grupos. Los que han observado a Juan como Cerebro/Impulsor y los que ven en él comportamientos de Finalizador/Cohesionador. ¿Quizás Juan trabaja en dos equipos o contextos diferentes y adapta su comportamiento en consecuencia? En este ejemplo, es posible que Juan como directivo sea un Cerebro/Impulsor. Aportando nuevas ideas y conduciendo a los demás hacia adelante para alcanzar los objetivos. Tal vez, cuando Juan se encuentra entre otros directivos, adopta un papel más de apoyo. Desarrollando un rol más diplomático y centrándose en los detalles que otros podrían perderse.

Por favor, advierte: Si tienes una licencia Belbin Online también puedes dividir los observadores en grupos y producir dos informes distintos, uno para cada grupo de observadores. Esto puede ayudar a la persona a incrementar su eficacia en cada contexto. Se requiere un mínimo de cuatro EObservadores para producir un informe completo que incorpora la retroalimentación de los Observadores.

En caso de desacuerdo entre Observadores (perfil confuso), conviene explorar por qué las personas han observado comportamientos diferentes. ¿Es la persona en cuestión nueva en el puesto o se encuentra en transición hacia un nuevo rol funcional? ¿Tiene algún problema en establecer una determinada “identidad” en términos de Roles de Equipo? o ¿desea tratar de ser un “un poco de todo hacia todos los demás”?

En la página del informe Autopercepción vs Observadores puedes de un vistazo rápido observar similitudes y diferencias entre la Autopercepción y las Evaluaciones de los Observadores:

Es posible que desees examinar en qué Roles de Equipo existe una mayor diferencia entre la Autopercepción y los Observadores y debatir las posibles razones. Por ejemplo, ¿la persona en cuestión aspira a desempeñar un determinado rol?, ¿varía dicha persona sus roles de acuerdo a las exigencias de las diferentes situaciones?

 

Fomentar las fortalezas y gestionar las debilidades

La página del informe Cómo Maximizar tu Potencial utiliza información específica sobre los Roles de Equipo. Con ello proporciona información más detallada sobre los puntos fuertes y las posibles debilidades de una determinada persona. Esta información deriva de combinar los datos de la Autopercepción con los de las Evaluaciones de los Observadores. Una visión completa hacia el autoconocimiento:

Fortalezas
Tú:

  • mantienes un enfoque amplio dejando los detalles a los demás
  • es probable que seas una persona con perfil alto, dominante y capaz de hacerse oír
  • eres capaz de inspirar confianza y orientar a los demás, además de dirigirlos para conseguir objetivos comunes
  • eres dinámica y emprendedora: asumes nuevos retos

Posibles Debilidades
Tú podrías:

  • adoptar un enfoque amplio y tender a dejar de lado lo específico
  • depender de estimulación constante y ser propensa a perder el interés con rapidez
  • encontrar difícil pensar en las posibles repercusiones de una determinada acción o una serie de circunstancias

Teniendo en cuenta los puntos anteriores, puedes preguntar:



  • ¿Parecen sinceras estas afirmaciones – te puedes identificar con ellas?


  • ¿Qué sugieren sobre las fortalezas que aportas en tus interacciones con otras personas?, ¿puedes dar algún ejemplo de tu vida diaria que refleje estas fortalezas?


  • ¿Qué tipo de problemas sugieren que puedes encontrar al trabajar con otras personas y qué impacto pueden tener en las personas con las que trabajas? ¿se te ocurre alguna situación en la que te hayas encontrado con este tipo de dificultades y qué estrategias has identificado para gestionarlas?

Lista de Respuestas de los observadores

En la página Lista de Respuestas de los Observadores puedes identificar qué características en particular representan los Observadores. Podrías comenzar revisando las diez primeras palabras señaladas por los Observadores. Tras ello explorar por qué habrán marcado dichas palabras y qué panorama general dibujan sobre la conducta del individuo.

Las palabras que aparecen en cursiva indican una posible debilidad. Si estas palabras ocupan un lugar destacado entre las diez primeras palabras, probablemente merezca la pena explorar cómo gestionar estas debilidades. De esta manera evitaremos que obstaculicen el rendimiento de la persona.

El gráfico de barras Fortalezas y Debilidades Observadas en términos de Roles de Equipo es útil para identificar qué Roles de Equipo merece la pena que desempeñe la persona. Además de aquellos que debería evitar, teniendo en cuenta la percepción de los Observadores.

En lugar de preocuparte demasiado con la medida y la escala, la idea de este gráfico es analizar la globalidad y el equilibrio de los roles.

Debilidades asociadas

En principio, esperamos observar Debilidades Asociadas como la otra cara de la fortaleza del Rol de Equipo, en cualquier Rol de Equipo. Si la barra de “Debilidades Asociadas» es considerablemente larga en un rol determinado y las fortalezas correspondientes no son significativamente mayores, podríamos concluir que esta persona debería evitar desempeñar ese rol. El impacto global en su forma de trabajar no resulta positivo. Todo ello es parte del descubrimiento del autoconocimiento.

Si un comportamiento percibido por una persona como uno de sus roles preferidos no ocupa un lugar destacado en este gráfico, podría deducirse que esta persona necesita demostrar de una forma más obvia este comportamiento a los demás.

 

Determinar los cambios para poner el práctica el autoconocimiento

Dotado con la «foto“ Belbin completa, ¿cómo hará uso de esta información la persona a un nivel práctico?

La sección Cómo Comprender tu Contribución, basada únicamente en la Autopercepcion, ofrece algunas sugerencias:


Si observamos los resultados teniendo únicamente en cuenta tu autopercepción, has destacado dos posibles contribuciones que puedes ofrecer. A continuación te facilitamos unos consejos para obtener el máximo partido de tus fortalezas en estas áreas:

Para sacar mejor partido a tu rol de Impulsor, cultiva la imagen de una persona dispuesta a decir lo que piensa sobre cuestiones importantes y capaz de abordar temas polémicos. Si puedes hacer esto de una manera positiva, podrías convertirte en un valioso portavoz del equipo.

Para sacar mejor partido a tu rol de Coordinador, toma la iniciativa para que los demás lleguen a un acuerdo sobre decisiones importantes. Intenta lograr un equilibrio entre expresar diferentes opiniones y llegar a una conclusión.


Si el perfil en cuestión es discordante o confuso, la persona puede no estar de acuerdo con el punto de vista de los Observadores. Ante esta situación, la sección “Cómo Comprender tu Contribución» es particularmente importante. Si la persona quiere dar nuevos argumentos en contra de la opinión de los Observadores, esta sección le dará pistas sobre cómo promover y proyectar las virtudes que dice posee. Todo esto es clave para mejorar el autoconocimiento.

Estos indicadores se centran en los Roles de Equipo, pero también se refieren a la forma en que la persona contestó el Inventario de Autopercepción. En otras palabras, el informe puede mostrar otros consejos para otro Impulsor-Coordinador. Ya que son específicos de las respuestas del individuo y el informe está diseñado para ayudar a mejorar el rendimiento individual.

Hacer las cosas bien

Las personas tienden a estar más cómodas cuando sus Roles de Equipo preferidos son conocidos y anunciados.  Cuando las personas con las que trabajan perciben y aprecian estas contribuciones (existe una concordancia entre la Autopercepción y los Observadores). Conseguir esto puede llevar algún tiempo pero, a la larga, permitirá a la persona trabajar de manera más eficaz y obtener un mayor sentido de logro en su trabajo.

Comportamiento ¿Por qué es importante medirlo?

Si bien la personalidad es uno de los diversos factores que afectan al comportamiento, no es el único factor. Por lo tanto, la personalidad no puede ser sinónimo de comportamiento. Es importante hacer una diferenciación clara de estos dos conceptos.

La personalidad es un conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás. Estos se traducen en pensamientos, sentimientos y comportamientos. La personalidad se califica en tipos. Las características de personalidad son generalmente estables.

Comportamiento versus personalidad

En contraste con las evaluaciones de personalidad, las pruebas de comportamiento no revelan tipos de personalidad básica. En su lugar, revela cómo una persona actúa en un entorno. El comportamiento varía enormemente para adaptarse a los cambios o a las distintas situaciones de la vida. Podemos adaptar nuestro comportamiento dependiendo de lo que se requiere de nosotros en una situación o función determinada. El comportamiento varía en función de numerosos factores como la experiencia, los valores, las personas con las que interaccionamos o el ambiente en el que nos encontramos. Como resultado, si hablamos en términos de comportamiento evitamos etiquetar a las personas y encasillarlas en un área determinada.

es un conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás. Estos se traducen en pensamientos, sentimientos y comportamientos. La personalidad se califica en tipos. Las características de personalidad son generalmente estables.

La importancia de los observadores

Por otro lado, la información acerca de la personalidad se obtiene a partir de una única fuente de información: tu propio punto de vista. En cambio, el comportamiento es observable y se mide no sólo a partir de tu propia percepción sino a partir de las observaciones de las personas de tu entorno. Puede haber muchas razones por las que confiar en la autopercepción – cómo me veo a mí mismo – pero esto es sólo la mitad de la historia. Las personas pueden tener un conocimiento limitado de su comportamiento; pueden desear ser vistos de una determinada manera – para encajar en un grupo por ejemplo; pueden tener expectativas poco realistas…

Por último, a partir de los comportamientos identificados podemos proporcionar feedback constructivo sobre la forma en que una persona se comporta en el lugar de trabajo. Es improbable que la personalidad cambie, por lo que para quitarnos lastre y lograr que las personas y los equipos trabajen más eficazmente, debemos focalizarnos en el punto donde se pueden producir cambios: nuestro comportamiento.

Personalidad

Estable

Autopercepción

No gestionable

Comportamiento

Dinámico

Autopercepción + Observadores

Gestionable

¿Cómo te comportas en el trabajo?

¿Realmente es tan importante definir si eres una persona introvertida o extrovertida? ¿O lo que realmente importa es si eres capaz de coger el teléfono y hacer esa venta? Lo que verdaderamente importa no es quién eres, sino cómo te comportas en tu lugar de trabajo.

El comportamiento es fundamental como demostraron las investigaciones llevadas a cabo por el Dr. Meredith Belbin y su equipo que revelaron que el éxito y el fracaso de un equipo no dependen de factores como el intelecto. Sino más bien del comportamiento.

Estas investigaciones detectaron que existen diversos patrones de comportamiento en un equipo que denominaron «Roles de Equipo». Un Rol de Equipo se define como:

Una particular tendencia a comportarse, contribuir y relacionarse con los demás

Todas las personas desempeñamos todos los Roles de Equipo si bien con distinto grado de intensidad. El lenguaje de los Roles de Equipo Belbin nos permite hablar de fortalezas y debilidades en términos de comportamiento para comunicarnos eficazmente. Esto ofrece numerosas ventajas como son la mejora del clima laboral y el aumento de la motivación, el compromiso y la productividad.

¡Recuerda!
Belbin mide lo que haces, no lo que eres.
Belbin mide lo que se hace en el lugar de trabajo.

Existen por lo tanto grandes diferencias entre personalidad y comportamiento. Una persona puede ser extrovertida y sin embargo mostrar introversión en su lugar de trabajo.

Si empleamos métodos para medir la personalidad con el fin de gestionar a las personas en nuestro entorno de trabajo, estaremos gastando mucha energía en aspectos muy poco prácticos. En cambio, si focalizamos nuestros esfuerzos en medir el comportamiento podremos aplicar estos conocimientos. Ya que seremos capaces de predecir cómo se comportará una persona ante una determinada tarea. Seremos capaces de reconocer en qué ámbitos sus contribuciones serán más valiosas.

En definitiva, el comportamiento de una persona es el mejor predictor de su éxito potencial en un determinado puesto.

El control horario de los empleados: cómo te afecta según tus roles

El nuevo escenario de obligatoriedad de registro horario de trabajadores, como cualquier otro cambio legislativo, supone que los empleados se adapten a ciertos cambios con este control horario.

Dado que las personas somos diferentes resulta evidente pensar que los cambios en el horario laboral nos afectarán de diferente manera. En este artículo vamos a tratar de responder a las siguientes cuestiones: ¿Cómo determinan mis roles Belbin la actitud hacia este tipo de cambios en el horario de trabajo? ¿Hay roles que se adaptan mejor que otros? Lo haremos en clave de humor, no tratamos de posicionarnos a favor o en contra de la ley (palabra de Cohesionador ?).

A una persona con la tendencia a comportarse como Finalizador (FI), el control de horas trabajadas le va a suponer una oportunidad para poner en práctica esa minuciosidad que tanto le caracteriza. Debido a su tendencia a seguir las normas los FI serán muy cumplidores y exactos con los registros de cada minuto extra.

Ejemplo de posible escenario del FI: Aunque haya terminado sus tareas a las 17:55, si su horario finaliza a las 18:00, esperará puntualmente los 5 minutos restantes para cumplir con lo establecido ¡Ni un segundo de más ni un segundo de menos!

Los Investigadores de Recursos (IR) son personas que pasan mucho tiempo fuera de su lugar físico de trabajo y generalmente les cuesta cumplir con los requisitos burocráticos. Además son algo despistados con los detalles por lo que seguramente se les olvide “fichar” al entrar la mayor parte de las veces, a no ser que haya un torno por el que deban pasar sí o sí para registrar su jornada laboral.

Ejemplo de posible escenario del IR: a las 24:00 y ya metido en la cama leyendo un libro… Noooo!!! ¡Se me olvidó marcar en la app el final de mi jornada! Bueno, no pasa nada, mañana empiezo más tarde y listo.

Organizado y sumamente práctico, al Implementador (ID) no le gustan mucho los cambios como el control horario de trabajadores en 2019. Ha invertido tiempo en crear un plan estructurado que funciona y tiende a ser conservador. Sin embargo, en este caso es un cambio que puede estructurar y ordenar en mayor medida el tiempo trabajado por lo que si se hace de manera organizada, los Implementadores estarán encantad@s.

Ejemplo de posible escenario del ID: ¡He hecho un maravilloso Excel para apuntar todos los registros de manera ordenada! ¡Qué bien, qué ordenado y controlado lo tengo todo!

A las personas más librepensadoras y alternativas como el Cerebro (CE) no les sientan demasiado bien los límites, también los del horario de trabajo. La disciplina y el control generalmente les ahoga porque necesitan libertad para crear.

Ejemplo de posible escenario del CE: Buffff…. ¿También tengo que fichar cuando se me ocurra una idea debajo de la ducha?

Cooperadores y diplomáticos los Cohesionadores (CH) no tendrán mayor problema en adaptarse a la nueva situación a afrontar por los empleados, ya que la flexibilidad es uno de sus fuertes. Además querrán que se respete el horario de trabajo de todos los empleados y no se produzcan abusos.

Ejemplo de posible escenario del CH: (en el corrillo del café mientras otros se quejan) tranquil@s que seguro que nos acostumbramos pronto a esta nueva situación y hasta nos viene bien. Yo si quieres te puedo recordar lo de fichar cuando salgas de viaje, a mí no me importa.

El Impulsor (IS) puede ver este cambio en el control de horas trabajadas como un reto para conseguir mejores resultados, aprovechar el tiempo de manera más eficiente y sobre todo conseguir los objetivos sin perder el tiempo. También puede ocurrir que no esté de acuerdo con esta nueva forma de trabajar y se desahogue como pueda…

Ejemplo de posible escenario del IS: ¡No puedo entender que haya gente que salga a su hora cuando las cosas aún están sin hacer! ¡Se debería fichar por objetivos y no por los horarios de jornada!

En su deseo de profundizar, Los  Especialistas (ES) serán los que informen del trasfondo de la nueva ley de registro de jornada laboral, el tiempo que deben guardarse los datos, las posibles multas en caso de incumplimiento… Además, si los registros se realizan, por ejemplo, a través de una app serán los que expliquen al resto el funcionamiento de la misma.

Ejemplo de posible escenario del ES: Esta batalla laboral arrancó en 2017 a raíz de varias sentencias del Tribunal Supremo (…) conforme al Art.7 nº5 de esta Ley la imposición de multa sería a partir de los 626 euros con un grado máximo de 6.250 euros (…) dichos registros tendrán que guardarse al menos durante cuatro años…

 El Monitor Evaluador (ME) estará en los corrillos opinando sobre los pros y los contras de aplicar la nueva ley; a quién beneficia y a quién le afecta, cómo son los registros…

Ejemplo de posible escenario del ME: Estoy realizando un estudio sobre el impacto económico que va a tener la implantación de estas medidas de control. ¿Hemos tenido en cuenta el descanso del café?

¡Sea cual sea tu actitud ante esta nueva situación todas tienen su espacio, por lo que tratemos de entenderlas y valorarlas positivamente!

Descubre cómo las organizaciones utilizan Belbin para:




  • Conseguir un mayor compromiso



  • Desarrollar a las personas



  • Tener un aprovechamiento real de la diversidad presente en la empresa



  • Hacer que los equipos funcionen

Juego de Tronos y Roles de equipo Belbin: ¿cuál de los 9 roles asocias a los personajes de la serie?

¿Qué rol de equipo Belbin asocias a los personajes de Juego de Tronos?

El invierno ya ha terminado y hemos visto a los diversos personajes de Juego de Tronos enfrentarse a él de manera muy diferente. Como en cualquier lugar de trabajo del mundo real, los personajes de este universo complejo y turbulento traen consigo fortalezas y debilidades de comportamiento. Estos son, en gran medida, sus continuos éxitos y fracasos.

¿Cómo has asociado los 9 roles de equipo Belbin a Juego de Tronos y sus protagonistas? Te explicamos por qué se aplican a cada uno de ellos.

Un personaje de una serie de ficción como Juego de Tronos no tiene un solo estilo de comportamiento, sino más bien una mezcla de preferencias ancladas a lo largo de toda una vida de experiencias. Por lo tanto, verás que tus personajes favoritos de Juego de Tronos aparecen representados en varios Roles de Equipo Belbin.

Aquí tenéis los resultados del quizz con cada uno de los os nueve personajes de la serie Juego de tronos asociados a los 9 roles de equipo Belbin.

INVESTIGADOR DE RECURSOS

Usan su naturaleza inquisitiva para encontrar ideas, perseguir sus intereses y traer oportunidades al equipo. Pueden ser muy influyentes y emprendedoras.




  • Puntos fuertes: Extrovertido, entusiasta. Explora oportunidades y desarrolla contactos.



  • Debilidades permitidas: Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés una vez que el entusiasmo inicial ha pasado.



  • No te sorprendas si descubres que: puede olvidarse de dar seguimiento a las iniciativas.

Personajes de Juego de Tronos: Jaime LannisterPetyr BaelishMargaery TyrellTyrion Lannister.

COHESIONADOR

Son el pegamento del equipo, utilizan su versatilidad para apoyar y ver lo mejor en los demás. Identifican el trabajo necesario y lo realizan en nombre del equipo.




  • Contribución: Cooperador, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos.



  • Debilidad permitida: Puede ser indeciso en situaciones cruciales y puede tender a evitar las confrontaciones.



  • No te sorprendas si descubres que: Puede dudar a la hora de tomar decisiones poco populares.

Personajes de Juego de Tronos: Sansa StarkSamwell TarlyEddard Stark.

COORDINADOR

Necesitan centrarse en los objetivos del equipo, desarrollar a los miembros del equipo y delegar el trabajo de manera adecuada.




  • Contribución: Maduro, seguro de sí mismo, identifica el talento. Aclara las metas. Delega eficazmente.



  • Debilidad permitida: Se le puede percibir como manipulador y se puede descargar de trabajo personal.



  • No te sorprendas si descubres que: Puede delegar en exceso, dejando para sí mismo poco trabajo que hacer.

Personajes de Juego de Tronos: Robert BaratheonTywin LannisterCersei LannisterDaenerys Targaryen.

CEREBRO

Tienden a ser muy creativos e imaginativos y buenos en la solución de problemas de formas poco convencionales.




  • Contribución: Creativo, imaginativo, librepensador. Genera ideas y resuelve problemas difíciles.



  • Debilidad permitida: Puede ignorar los incidentes y puede estar demasiado absorto como para comunicarse eficazmente.



  • No te sorprendas si descubres que: Puede ser despistado, abstraído u olvidadizo.

Personajes de Juego de Tronos: Maestro AemonArya StarkTyrion LannisterMaestro Luwin.

MONITOR EVALUADOR

Proporciona criterio lógico, haciendo juicios imparciales cuando es necesario y sopesando las opciones del equipo de una manera desapasionada.




  • Contribución: Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones y juzga con exactitud.



  • Debilidad permitida: En ocasiones carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros. Puede ser excesivamente crítico.



  • No te sorprendas si descubres que: Puede ser lento a la hora de tomar decisiones

Personajes de Juego de Tronos: Tywin LannisterMaestro AemonLord VarysTyrion Lannister.

ESPECIALISTA

Brinda un conocimiento profundo de un área clave para el equipo.




  • Contribución: Entregado, independiente, con intereses limitados. Aporta cualidades y conocimientos específicos.



  • Debilidad permitida: Puede contribuir solo en áreas muy limitadas y explayarse en tecnicismos.



  • No te sorprendas si descubres que: Puede saturarte con una gran cantidad de información.

Personajes de Juego de Tronos: Maestro AemonJorah MormontBrienne de Tarth.

IMPULSOR

Proporciona la fuerza necesaria para asegurar que el equipo sigue moviéndose y no pierde el foco o el impulso.




  • Contribución: Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.



  • Debilidad permitida: Puede ser propenso a provocar y en ocasiones puede ofender los sentimientos de la gente.



  • No te sorprendas si descubres que: Puede tornarse agresivo y malhumorado en su afán de conseguir que las cosas se hagan.

Personajes de Juego de Tronos: Robert BaratheonStannis BaratheonArya StarkCersei Lannister.

FINALIZADOR

Es muy eficaz puliendo y escudriñando el trabajo en busca de errores, sometiéndolo a los más altos estándares de control de calidad y manteniendo altos estándares.




  • Contribución: Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores. Pule y perfecciona.



  • Debilidad permitida: Puede tender a preocuparse excesivamente y ser reacio a delegar.



  • No te sorprendas si descubres que: Puede ser acusado de llevar su perfeccionismo al extremo.

Personajes de Juego de Tronos: Robb StarkDavos SeaworthGrey Worm.

¿Qué tal los resultados? ¿Has identificado cada personaje de Juego de Tronos con cada rol de equipo Belbin? ¡Compártelos con nosotros!

Cómo tratar a personas difíciles en el trabajo

Los factores personales tienen gran importancia en algunas situaciones. El choque de personalidades se produce cuando dos personas tienen planteamientos divergentes. Es en estas circunstancias donde los Roles de Equipo contrarios nos pueden dar muchas pistas para solucionar el problema.

Un Investigador de Recursos será una persona abierta y dinámica mientras que un Finalizador será más conservador y reticente a abandonar una tarea hasta que se haya alcanzado de manera satisfactoria una meta concreta. Lo más probable es que ambos se irriten mutuamente. De igual manera, un Cerebro explora nuevas ideas mientras que a un Implementador le preocupan más los aspectos prácticos.

En ambos casos, existe un margen para que estos caracteres tan distintos puedan trabajar juntos, siempre y cuando cada uno de ellos comprenda y valore el rol del otro. Los problemas llegan cuando no se respetan las aportaciones diferentes del otro. Encontrar un objetivo común puede permitir a ambas personas desempeñar funciones diferentes en el equipo.

Si no se puede marcar un objetivo común y se carece de respeto mutuo, es probable que esta pareja laboral no funcione. En este caso, sería mejor que estas personas trabajasen por separado, independientemente de sus talentos personales.

Cómo tratar con personas difíciles en el trabajo

Ciertas personas difíciles solo lo son a los ojos de algunos. Sin embargo, hay otras personas que parecen capaces de trabajar bien con ellos. La diferencia radica en que estos últimos son capaces de adaptar mejor su comportamiento para adecuarse a la persona supuestamente difícil.

Si te encuentras en conflicto con alguien difícil, pregúntate: ¿está justificado este comportamiento? ¿Lo han provocado mis palabras o acciones? ¿Cambiaría su comportamiento si yo hubiera reaccionado de un modo distinto?

Conseguir llevarse bien con personas difíciles depende de la capacidad que se tenga para enfocar las relaciones personales de manera diferente según el caso. Un vendedor exitoso entiende esto y se puede adaptar para sacar el máximo partido a cada relación. Aquellos que aprenden a adaptarse a sus clientes a menudo consiguen buenos resultados.

Si nuestro interlocutor telefónico es precavido y preguntón, sería imprudente apresurarle a tomar una decisión. Por el contrario, si el tiempo de alguien es limitado y necesita llegar al quid de la cuestión lo antes posible, no tendría sentido extenderse en tecnicismos.

En casos extremos, cabe la posibilidad de que algunas personas sean realmente difíciles. Y lo son porque llevan a los demás al límite, demasiado lejos como para trabajar de manera eficaz con ellos. Sea como fuere siempre se podrá avanzar en la relación siendo una persona que ayuda a los demás y tratándolos como desearían ser tratados y no como uno desearía ser tratado.

Demasiadas personas ocupando el mismo espacio

Algunos tipos de dificultades son producto no de personalidades distintas sino de la situación laboral en que se encuentran dos o más personas. Hay quienes pueden parecer difíciles porque sus objetivos chocan.

El operario de una máquina puede tener un objetivo de producción, mientras que el trabajo de un inspector consiste en garantizar que se cumplen unos estándares de calidad. El objetivo principal de un agente inmobiliario será ensalzar las cualidades de una casa, mientras que el perito contratado por el posible comprador buscará cualquier defecto en el edificio, a menudo con el objetivo de reducir el precio de venta. Es poco probable que a alguno de ellos le impresionen los argumentos del otro.

Esto no significa que sean personas difíciles, sino que están envueltas en una situación difícil. La recomendación es que cuando un conflicto de intereses separe a dos partes, las conversaciones subsecuentes no se conviertan nunca en algo personal. Solo despersonalizando la situación se podrá llegar a un acuerdo.

Los problemas a menudo surgen no porque las personas difieran, sino porque son demasiado similares. Comparten los mismos intereses, poseen talentos similares y adoptan el mismo enfoque. El resultado es que se pisan el terreno, tienen dificultades para establecer su propia identidad personal y no logran beneficiarse de las ventajas potenciales de la simbiosis. Se sienten incómodas pero no tienen motivos para quejarse.

La sociedad humana se ha desarrollado fomentando la diversidad a través de la división del trabajo. Cuanto mayor sea la unidad social o comunitaria, más sutil se vuelve esta división del trabajo. Una masa indiferenciada nunca puede ser productiva. La creación de diferentes puestos de trabajo claramente definidos, ofrece los medios necesarios para hacer frente a esta cuestión. De ahí que cuando las personas comparten las tareas, las diferencias naturales que se constatan en los Roles de Equipo pueden resolver el problema de identidad al mismo tiempo que incrementan su sinergia productiva.

Es necesario que los equipos aprendan el lenguaje de los Roles de Equipo para que puedan trabajar de forma cooperativa, aunque manteniendo su individualidad y aptitudes naturales. Por ejemplo, un Coordinador y un Impulsor que luchan por dominar un proyecto pueden llegar a apreciar sus respectivos enfoques cuando estos se expresan en el lenguaje de los Roles de Equipo. Sin este lenguaje compartido, el riesgo de que se produzca un ataque personal es mayor.

Aprender a usar los conceptos clave de los Roles de Equipo de manera flexible es esencial para desarrollar las habilidades que hacen posible el buen trabajo en equipo.

Análisis en eitb.eus del síndrome de Apolo descrito por Meredith Belbin

En esta ocasión os compartimos un artículo sobre el famoso síndrome de Apolo publicado en el blog de eitb.eus y descrito por Meredith Belbin en el libro: “Equipos directivos: el por qué de su éxito o fracaso”.

Eitb.eus pertenece al grupo EITB (servicios de radio, internet y televisión en el País Vasco) y solo en su formato web cuenta con 150.000 usuarios al día, con casi tres millones y medio de seguidores al mes.

El artículo ha sido escrito por Javier Riaño, psicólogo y co-fundador de Fondo Formación Euskadi, cuya labor se centra en áreas como la innovación, gestión, inteligencia emocional, empleabilidad, etc.

Si quieres descubrir por qué en cuestión de equipos el doble de bueno no siempre es mejor, sigue leyendo a través de este enlace: Cuando el doble de bueno -a veces- no es mejor: el Síndrome Apolo.

Javier Riaño Molledo

Responsable de Innovación y Proyectos en Fondo Formación Euskadi S.L.L.