La Transformación de Beralan

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Beralan es una empresa de servicios dedicada a la comercialización y distribución de prensa y otros productos que se pueden encontrar en quioscos y librerías tales como refrescos, golosinas, juguetes, libros, artículos de papelería, etc. Beralan ofrece sus servicios en País Vasco, Navarra, Cantabria, Burgos y La Rioja.

El crecimiento paulatino de esta empresa ha provocado en ella la necesidad de evolucionar en la misma medida y a la misma velocidad en recursos materiales y en política de personal, siendo la gestión de las personas y su desarrollo profesional y personal una de las grandes apuestas de Beralan.

Partiendo de una cultura empresarial basada en valores instrumentales como son el consenso, la disciplina, el trabajo duro, la lealtad y la honestidad, han transitado y redefinido su cultura hasta llegar a otra apoyada además en valores expresivos como son la intención, la creación de oportunidades, el cambio, las emociones, y por supuesto el trabajo en Equipo.

Por qué y Para qué utilizar la metodología Belbin:

Objetivos

  • Crear un contexto para iniciar la reflexión y el diálogo
  • Fomentar la participación
  • Escuchar a todos los miembros
  • Abrirse / Darse cuenta
  • Fomentar el valor expresivo del “trabajo en equipo”

 

Objetivos a largo plazo con resultados inmediatos

  • Mejorar el rendimiento
    • Personal, de equipo y organizacional
    • Innovación e ideas
    • Relaciones Sociales
    • Productividad y calidad
  • Ir más allá de la pura gestión administrativa de los RR.HH.

para qué utilizar la metodología Belbin

Acciones llevadas a cabo

  1. Aplicación de la metodología Belbin integrada en una acción formativa sobre ‘trabajo en equipo”
    Grupos de 8-12 personas por delegación, muy importante señalar que son equipos permanentes
    Metodología
    Participativa y práctica
    Reflexión personal y en grupo
    Test 360 grados (Belbin)
    Juegos de equipo Belbin
    Sesiones
    4 sesiones de 2 horas y media
    Lugar
    En cada centro de trabajo
  2. Análisis de los resultados con los Directores de Sucursal de cada centro.
    Encontrar el punto de palanca y definir acciones a desarrollar en el trabajo diario.
  3. Formación paralela en gestión emocional y liderazgo sistémico por parte de cada DS en sus equipos.
  4. Seguimiento y refuerzo desde central

 

Aspectos trabajados

multienfoque

Cómo veoCómo veo  yo/nosotros que se comporta o funciona este equipo.
Poner el foco fuera

 

qué hago yo

Qué hago YO ante ese comportamiento o funcionamiento de equipo.

Poner el foco dentro

Dificultades encontradas

Aunque la metodología es en sí de sencilla transmisión y aplicación, hemos encontrado algunas dificultades de contexto. Hemos aprendido que tan importante como aplicar bien el método es crear el contexto adecuado para poder hacerlo de manera eficaz. Debemos estar atentos a las resistencias que pueden aflorar, a los mecanismos de defensa, a los círculos de refuerzo, etc. Precisamente por la dificultad que tiene entrar en los comportamientos personales en el entorno laboral decidimos utilizar la metodología Belbin debido al enfoque desde el que parte: potenciar habilidades, reconocer carencias y completarse unas personas con otras.

 

Las principales dificultades encontradas fueron:

  1. Mecanismos de defensa, resistencias
  2. Resistencias a la propia formación
  3. Miedos personales
  4. Ansiedad por el tiempo dedicado
  5. Espacio físico de la propia formación
  6. Fantasía de separar área laboral de la personal
  7. Enfrentamiento entre roles sociales y roles de acción
  8. Memoria histórica

Por todo esto es fundamental ser muy cuidadoso y respetuoso en la aplicación de la metodología y dedicar tiempo a explicar cual es la intención, la utilidad y el beneficio personal que aporta.

Conclusión

 

Resultados

resultados

 

Estado actual

Consideramos que el trabajo con la metodología Belbin abre una espléndida oportunidad que hay que mantener en el tiempo, no es un simple hago los cuestionarios, doy los resultados y ya está. Se ha abierto una puerta a la comunicación, a la expresión, al autoconocimiento y al conocimiento mutuo que es importante mantener abierta. También es importante que los participantes perciban que lo que han aportado tiene repercusión, que se atiende y responde.

El método Belbin nos permite hablar desde el respeto, la valoración y la aceptación y desde ahí las emociones y las ideas se pueden expresar, aumentando la colaboración entre los miembros del equipo.

Hemos detectado algunos casos de debilidades no permitidas sobre los que estamos trabajando con cada una de esas personas.

En breve, volveremos a trabajar con todos los equipos con el fin de supervisar todo lo trabajado en la formación Belbin, ver qué ha sucedido en los equipos, los logros, las dificultades, ajustar las acciones, etc.

Cada año tendremos uno o dos encuentros con los equipos para seguir profundizando o renovando lo que sea necesario respecto al trabajo en equipo, roles y mantener vivo el aprendizaje y mantener vivos los equipos.

En la situación en la que socialmente estamos es primordial para la organización y los trabajadores un cambio existencial y Belbin nos puede aportar un primer paso.

Carmen Dolores Jiménez
Responsable departamento
Innovación y Sistemas

 

Una nueva dimensión, trabajando dos a dos

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Existen muchas herramientas para ayudar a que las personas, los equipos y las organizaciones sean más competitivas, pero ¿qué pasa con los parejas?

Las organizaciones están percibiendo cada vez más los beneficios de los compañeros que trabajan en grupos de dos, ya que no en todas las organizaciones se trabaja realmente en equipo. Además la complejidad que lleva trabajar en equipo es en muchas ocasiones insalvable.

Trabajar en parejas permite un reparto de las responsabilidades sin solapamientos de puntos de vista. Además, algunas personas que podrían estar en desacuerdo con los demás en la reunión del equipo, pueden tener la confianza suficiente para expresar estas opiniones cuando se trabaja en estrecha colaboración con otro compañero/a. Además, las interacciones van a ser más rápidas y se evitarán muchas confusiones fruto de la complejidad existente en los grupos de personas.

Entonces, ¿cómo ubicamos a las personas en parejas? Belbin tiene un informe diseñado especialmente para analizar las relaciones de trabajo entre dos personas. Se llama Informe de relaciones laborales. Es obvio que hay gran variedad de factores que pueden entrar en juego, pero el informe ofrece algunas ideas iniciales, así como algunos puntos de discusión.

Informe de Relaciones Laborales

El informe Belbin de Relaciones laborales pondrá de relieve las diferencias y semejanzas entre dos personas y algunas cuestiones a tener en cuenta si esas dos personas trabajan juntas.

Estos informes también pueden ayudar a superar un conflicto potencial entre dos compañeros de trabajo. El uso del lenguaje Belbin les permite entender las diferencias y desarrollar una estrategia de trabajo.

Además, esta comprensión mutua permite una comunicación más clara y directa. Por ejemplo, si yo trabajo con una persona que es muy meticulosa, no se deja llevar por el entusiasmo y necesita mucha información para tomar una decisión, lo tendré en cuenta a la hora de dirigirme a él/ella clarificándole en lo posible toda la información y siendo lo menos abstracta posible.

Este lenguaje que Belbin otorga también ofrece un reparto de tareas más efectivo, teniendo en cuenta el potencial de cada persona y provocando una mayor satisfacción y por ende una mejora en la cuenta de resultados de las organizaciones.

Sin duda este mayor aprovechamiento del talento va a mejorar la competitividad de la organización ya que tenemos a pares trabajando de una manera efectiva, complementándose y aprovechando todo su potencial.

Autoconocimiento y eficacia personal; Cómo utilizar los Informes Belbin para mejorar

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Todas las personas tienen algo que aportar, pero algunas comienzan el proceso Belbin con un mayor autoconocimiento que otras. Algunas tienen años de experiencia en un mismo puesto – incluso en un equipo en particular. Por lo que son bien conocidos por sus compañeros y entorno. Otras personas, simplemente cuentan con una mayor percepción que otras sobre cómo se comportan y cómo otros perciben sus comportamientos. Esta guía muestra cómo pueden utilizarse los informes Belbin con el fin de maximizar la contribución de una persona.

Belbin no sólo tiene que ver con trabajo en equipo, también consiste en aumentar la comprensión de nosotros mismos y de otras personas. El fin es ayudarnos a trabajar más eficazmente. Belbin mide el comportamiento de tal manera que podamos identificar la mejor manera de potenciar las fortalezas y mitigar las posibles carencias.

Por favor, advierte: A lo largo de este documento hemos utilizado una serie informes Belbin de diferentes personas para ilustrar los puntos señalados.

 

Autocononocimiento: el punto de partida

Los informes Belbin provienen de dos fuentes. La “Autopercepción» de la persona y las opiniones de los demás: Evaluaciones del Observador. Estas son las bases para un autoconocimiento eficaz. Tus Preferencias en Términos de Roles utiliza sólo datos de Autopercepción. Divide los Roles en tres categorías: Roles Preferidos, generalmente se pueden y deben ser desempeñados tan a menudo como sea posible. Roles Capaces de Asumir, que pueden ser desempeñados en caso de ser necesario.  Por último, los Roles Menos Preferidos, que si es posible, deben ser cubiertos por otros miembros del equipo. Este es el primer paso para el autoconocimiento.

Resulta de gran utilidad determinar si la persona está de acuerdo o no con este informe. Si no, ¿existen razones particulares para ello? Por ejemplo, ¿estaba la persona en cuestión – conscientemente o no – tratando de reflejar en sí misma unas virtudes determinadas? Si alguien siente que el informe no muestra su comportamiento, investigar estas vías puede ser de gran ayuda.

Lo que hacemos, no lo que somos: autoconocimiento

Las pruebas psicométricas miden la personalidad (lo que somos). Belbin mide el comportamiento (lo que hacemos). Las Evaluaciones de los Observadores son parte del proceso Belbin, ya que pueden proporcionar evidencias del comportamiento para contrastar con la Autopercepción. Sin la aportación de los observadores, el informe Belbin puede no reflejar verdaderamente el comportamiento del individuo. Puede estar distorsionado por: su estado de ánimo, la visión limitada de uno mismo, las aspiraciones o incluso el deseo de influir en los resultados del informe.

El individuo puede estar de acuerdo con el resultado de la autopercepción. Aunque esto no ayudará a desarrollar su desempeño en relación con otras personas.

Los observadores

Las Evaluaciones de los Observadores proporcionan mayor precisión y validez – una «verificación de la realidad“ – sobre el comportamiento de la persona. Los observadores ofrecen una verdadera oportunidad de aprendizaje. Pueden ayudar a identificar las discrepancias y proporcionar un interesante punto de partida para el desarrollo personal a traves del autoconocimiento.

 

¿Están todos de acuerdo?

Para algunos habrá coherencia entre la Autopercepción y los Observadores, mientras que para otros, la imagen puede no ser tan clara. Las observaciones pueden diferir en gran medida de la Autopercepción (perfil discordante). O puede haber desacuerdo entre los Observadores (perfil confuso). Se deber ser cuidadoso.  Ya que el nivel de conciencia que se tenga de uno mismo puede incidir en la consistencia de la imagen global del comportamiento. Se debe adaptar el enfoque teniendo en cuenta a la persona con la que se está tratando. Esto permite adquirir pistas para su propio desarrollo y mejora. Todo ello sin sentirse abrumada o intimidada por el proceso. Un autoconocimiento equilibrado y partiendo de una base científica.

Análisis de la Composición de tus Roles de Equipo: esta página del informe ofrece una útil panorámica

Los observadores

Es aconsejable mostrar los nombres de los Observadores para que la persona pueda hablar abiertamente de relaciones de trabajo concretas y explorar por qué se pueden producir ciertas diferencias. En este ejemplo, los observadores parecen dividirse en dos grupos. Los que han observado a Juan como Cerebro/Impulsor y los que ven en él comportamientos de Finalizador/Cohesionador. ¿Quizás Juan trabaja en dos equipos o contextos diferentes y adapta su comportamiento en consecuencia? En este ejemplo, es posible que Juan como directivo sea un Cerebro/Impulsor. Aportando nuevas ideas y conduciendo a los demás hacia adelante para alcanzar los objetivos. Tal vez, cuando Juan se encuentra entre otros directivos, adopta un papel más de apoyo. Desarrollando un rol más diplomático y centrándose en los detalles que otros podrían perderse.

Por favor, advierte: Si tienes una licencia Belbin Online también puedes dividir los observadores en grupos y producir dos informes distintos, uno para cada grupo de observadores. Esto puede ayudar a la persona a incrementar su eficacia en cada contexto. Se requiere un mínimo de cuatro EObservadores para producir un informe completo que incorpora la retroalimentación de los Observadores.

En caso de desacuerdo entre Observadores (perfil confuso), conviene explorar por qué las personas han observado comportamientos diferentes. ¿Es la persona en cuestión nueva en el puesto o se encuentra en transición hacia un nuevo rol funcional? ¿Tiene algún problema en establecer una determinada “identidad” en términos de Roles de Equipo? o ¿desea tratar de ser un “un poco de todo hacia todos los demás”?

En la página del informe Autopercepción vs Observadores puedes de un vistazo rápido observar similitudes y diferencias entre la Autopercepción y las Evaluaciones de los Observadores:

Es posible que desees examinar en qué Roles de Equipo existe una mayor diferencia entre la Autopercepción y los Observadores y debatir las posibles razones. Por ejemplo, ¿la persona en cuestión aspira a desempeñar un determinado rol?, ¿varía dicha persona sus roles de acuerdo a las exigencias de las diferentes situaciones?

 

Fomentar las fortalezas y gestionar las debilidades

La página del informe Cómo Maximizar tu Potencial utiliza información específica sobre los Roles de Equipo. Con ello proporciona información más detallada sobre los puntos fuertes y las posibles debilidades de una determinada persona. Esta información deriva de combinar los datos de la Autopercepción con los de las Evaluaciones de los Observadores. Una visión completa hacia el autoconocimiento:

Fortalezas
Tú:

  • mantienes un enfoque amplio dejando los detalles a los demás
  • es probable que seas una persona con perfil alto, dominante y capaz de hacerse oír
  • eres capaz de inspirar confianza y orientar a los demás, además de dirigirlos para conseguir objetivos comunes
  • eres dinámica y emprendedora: asumes nuevos retos

Posibles Debilidades
Tú podrías:

  • adoptar un enfoque amplio y tender a dejar de lado lo específico
  • depender de estimulación constante y ser propensa a perder el interés con rapidez
  • encontrar difícil pensar en las posibles repercusiones de una determinada acción o una serie de circunstancias

Teniendo en cuenta los puntos anteriores, puedes preguntar:

  • ¿Parecen sinceras estas afirmaciones – te puedes identificar con ellas?
  • ¿Qué sugieren sobre las fortalezas que aportas en tus interacciones con otras personas?, ¿puedes dar algún ejemplo de tu vida diaria que refleje estas fortalezas?
  • ¿Qué tipo de problemas sugieren que puedes encontrar al trabajar con otras personas y qué impacto pueden tener en las personas con las que trabajas? ¿se te ocurre alguna situación en la que te hayas encontrado con este tipo de dificultades y qué estrategias has identificado para gestionarlas?

Lista de Respuestas de los observadores

En la página Lista de Respuestas de los Observadores puedes identificar qué características en particular representan los Observadores. Podrías comenzar revisando las diez primeras palabras señaladas por los Observadores. Tras ello explorar por qué habrán marcado dichas palabras y qué panorama general dibujan sobre la conducta del individuo.

Las palabras que aparecen en cursiva indican una posible debilidad. Si estas palabras ocupan un lugar destacado entre las diez primeras palabras, probablemente merezca la pena explorar cómo gestionar estas debilidades. De esta manera evitaremos que obstaculicen el rendimiento de la persona.

El gráfico de barras Fortalezas y Debilidades Observadas en términos de Roles de Equipo es útil para identificar qué Roles de Equipo merece la pena que desempeñe la persona. Además de aquellos que debería evitar, teniendo en cuenta la percepción de los Observadores.

En lugar de preocuparte demasiado con la medida y la escala, la idea de este gráfico es analizar la globalidad y el equilibrio de los roles.

Debilidades asociadas

En principio, esperamos observar Debilidades Asociadas como la otra cara de la fortaleza del Rol de Equipo, en cualquier Rol de Equipo. Si la barra de “Debilidades Asociadas» es considerablemente larga en un rol determinado y las fortalezas correspondientes no son significativamente mayores, podríamos concluir que esta persona debería evitar desempeñar ese rol. El impacto global en su forma de trabajar no resulta positivo. Todo ello es parte del descubrimiento del autoconocimiento.

Si un comportamiento percibido por una persona como uno de sus roles preferidos no ocupa un lugar destacado en este gráfico, podría deducirse que esta persona necesita demostrar de una forma más obvia este comportamiento a los demás.

 

Determinar los cambios para poner el práctica el autoconocimiento

Dotado con la «foto“ Belbin completa, ¿cómo hará uso de esta información la persona a un nivel práctico?

La sección Cómo Comprender tu Contribución, basada únicamente en la Autopercepcion, ofrece algunas sugerencias:

Si observamos los resultados teniendo únicamente en cuenta tu autopercepción, has destacado dos posibles contribuciones que puedes ofrecer. A continuación te facilitamos unos consejos para obtener el máximo partido de tus fortalezas en estas áreas:

Para sacar mejor partido a tu rol de Impulsor, cultiva la imagen de una persona dispuesta a decir lo que piensa sobre cuestiones importantes y capaz de abordar temas polémicos. Si puedes hacer esto de una manera positiva, podrías convertirte en un valioso portavoz del equipo.

Para sacar mejor partido a tu rol de Coordinador, toma la iniciativa para que los demás lleguen a un acuerdo sobre decisiones importantes. Intenta lograr un equilibrio entre expresar diferentes opiniones y llegar a una conclusión.

Si el perfil en cuestión es discordante o confuso, la persona puede no estar de acuerdo con el punto de vista de los Observadores. Ante esta situación, la sección “Cómo Comprender tu Contribución» es particularmente importante. Si la persona quiere dar nuevos argumentos en contra de la opinión de los Observadores, esta sección le dará pistas sobre cómo promover y proyectar las virtudes que dice posee. Todo esto es clave para mejorar el autoconocimiento.

Estos indicadores se centran en los Roles de Equipo, pero también se refieren a la forma en que la persona contestó el Inventario de Autopercepción. En otras palabras, el informe puede mostrar otros consejos para otro Impulsor-Coordinador. Ya que son específicos de las respuestas del individuo y el informe está diseñado para ayudar a mejorar el rendimiento individual.

Hacer las cosas bien

Las personas tienden a estar más cómodas cuando sus Roles de Equipo preferidos son conocidos y anunciados.  Cuando las personas con las que trabajan perciben y aprecian estas contribuciones (existe una concordancia entre la Autopercepción y los Observadores). Conseguir esto puede llevar algún tiempo pero, a la larga, permitirá a la persona trabajar de manera más eficaz y obtener un mayor sentido de logro en su trabajo.