El Teletrabajo es una realidad para muchos de nosotros.

Como manager, ¿cómo lo estás llevando?

Puedes tener en estos momentos la mejor tecnología o el internet más estable, pero liderar equipos en teletrabajo o remoto, es mucho más que eso. ¿Estaba tu equipo listo para trabajar de forma virtual? Son un equipo virtual virtuoso o una realidad virtual de pesadilla?

Cuando tu equipo no están en la oficina, ¿qué puedes hacer para motivarlos? Cómo comunicarte con ellos y con qué frecuencia? Debes esperar a que cada uno se comunique contigo o deberías hacerles seguimiento para tener novedades o enviarles recordatorios de las fechas de entrega? Y cómo gestionas el estrés que puede poner el trabajo sobre la comunicación sin perder el toque humano?

Mientras que nuestros Roles de Equipo Belbin pueden no cambiar cuando estamos trabajando en remoto, alterar las líneas de comunicación pueden actuar como obstáculos para el equipo, incluso algunos pueden ser más propensos a adaptarse a trabajar en remoto que otros. Más cuidado es necesario al momento de gestionar los comportamientos y para asegurar que todos puedan dar lo mejor de si mismos.

Cómo Gestionar los comportamientos asociados a cada rol de equipo belbin en remoto – una guía práctica

Por supuesto que se simplificó bastante esta guía. Cada uno de nosotros es mucho más que una sola fortaleza de Rol de Equipo, y la forma en que nuestros Roles prefereridos interactúan con nuestros estilos de trabajo. Pero este es un punto de inicio, considerando los beneficios y potenciales debilidades de cada Rol en un escenario virtual.

Cerebro

Los Cerebro prefieren trabajar solos- se les ocurren ideas para el equipos para poder avanzar. Déjalos que lo hagan… hasta un punto determinado. Dales preguntas y problemas para resolver y mucho apoyo. Chequea de forma sutil si todavía están encausados o si se distrajeron con otras ideas más relacionadas con su interés- No esperes una respuesta inmediata a tus correos si están resolviendo problemas muy complejos. Es más aconsejable llamarlos por teléfono.

Recuerda que un Cerebro es más sensible a la crítica, por lo que si eres un Impulsor, Implementador o Monitor Evaluador, trata de adoptar una estrategia menos centrada en la crítica. Dales espacio para comunicarse.

Cohesionador

Los Cohesionadores son excelentes comunicadores. Son diplomáticos, perceptivos y probablemente son los que más sufran al no ver al resto del equipo.

Dales un rol que les permita esta en contacto con el resto del equipo. Incluso pueden ser ellos los encargados de enviar un email diario con un “update” de cómo todos están. ¿Incluso crear un pequeño char social online? Puede que estes tentado a saltarte esta parte por los niveles de estrés que tienen, recuerda que mantener la confianza es crucial en estas circunstancias.

Mantente en contacto vía telefónica y recuerda que ellos serán los primeros en decirte cuando alguien más tiene un problema.

Especialista

Como los Cerebro, los Especialistas son buenos trabajando solos. Preocupate de darles una área de investigación en la que puedan bucear pero no olvides chequear con ellos.No quisieras que los hallazgos de estos no se compartan con el resto del equipo.

Comunicación vía email podría ser la mejor con ellos. Preocúpate de hacer las preguntas específicas para minimizar el tamaño del correo que recibirás a cambio.

Finalizador

Cuando lideras finalizadores en Equipos Virtuales, entregar claridad respecto a las prioridades y las fechas de entrega es CLAVE. Como no son los mejores delegando o administrando el tiempo, sería mejor chequear en qué están de forma regular. También los finalizadores tienden a un umbral de ansiedad más bajo, por lo que sus niveles de estrés son mayores. Te aconsejamos que sea el Cohesionador quien esté a cargo de el.

Puede que se de una tendencia del equipo a sobrecargar al Finalizador con trabajo. Por ejemplo: Quisiera revisarlo antes yo. Esto puede producir problemas, por lo que es aconsejable establecer reglas en el equipo para esto.

Origen del Proyecto

Tras una identificación de necesidades junto con los responsables de Desarrollo y Formación de BBK se culmina el diseño del programa: “Cooperación, Colaboración y Trabajo en Equipo – CCTE” cuyo Objetivo General se define en: “Fortalecer la organización BBK mediante un programa de desarrollo que favorezca la cultura del trabajo en equipo, la colaboración y la cooperación”.

Este propósito se ha desplegado en los Objetivos Específicos siguientes:

  • Conocer las distinciones básicas sobre lo que es un verdadero EQUIPO, y cómo trabaja, y lo que son otras estructuras (grupos).
  • Descubrir y experimentar las HABILIDADES SOCIALES que implica el Trabajo en Equipo.
  • Reconocer que la DIVERSIDAD es positiva en cualquier equipo y fomentar sinergias.
  • Detectar las FORTALEZAS de cada miembro de un equipo y saber aplicar su potencial de modo eficaz en el equipo.
  • Identificar las LIMITACIONES de un equipo, y de sus integrantes, para compensar o suplir las mismas.
  • Aprender a CONSTRUIR EQUIPOS, y a relacionar los mismos con el entorno: dentro de la organización y en el exterior.

Participantes en el programa CCTE

En este programa desarrollado a lo largo de 2 años han participado un total de casi 500 directivos: responsables de distintas unidades u oficinas de BBK, mandos intermedios, personas de alto potencial, etc. Se han realizado en concreto 18 ediciones.

Metodología de trabajo utilizada durante el programa

El enfoque metodológico general del programa era doble, por un lado transmitir las habilidades básicas del trabajo en equipo y por otro mejorar el autoconocimiento y conocimiento mutuo. Es lo que describimos con la distinción básica entre EQUIPO de Trabajo, donde la clave es la composición, y el TRABAJO en Equipo, donde lo sustantivo es la operativa y las habilidades vinculadas a la interacción. Obviamente ambos aspectos están estrechamente relacionados, pero metodológicamente nos ayudan a interpretar y manejar mejor las claves para el desarrollo del Trabajo en Equipo.

Como criterio general, se tiene presente en todo momento que el programa debe ser instructivo pero al mismo tiempo ameno y desarrollarse en un entorno adecuado para provocar la reflexión y el debate colectivo.

Por todo ello, las metodologías empleadas durante el programa fueron tres: formación experiencial, metodología Belbin y sesiones de aula.

1.- Formación Experiencial

En primer lugar, y con el fin de empezar a practicar las habilidades básicas del trabajo en equipo, se optó por la formación experiencial: tanto en formato Indoor, como Outdoor. Está demostrado que el desarrollo de cualquier habilidad tiene un camino mucho más productivo si lo realizamos desde las experiencias vividas, que desde las experiencias “oídas o escuchadas”. Nuestro cerebro aprende más y mejor “practicando” que “oyendo”. Por tanto, durante el desarrollo del programa los participantes experimentaron la colaboración, la cooperación y las habilidades que requiere el trabajo en equipo en general a través de una serie de dinámicas y juegos.

Este formato se trabajó en equipos de 8 o 12 personas dependiendo de las dinámicas, organizando una serie de rotaciones programadas que propiciaban la interacción entre todas las personas del grupo, aunque manteniendo ciertos núcleos estables durante todo el programa.

Claves de la Formación Experiencial

  • Experiencia intensa, motivadora en sí misma: crea, aflora y desarrolla la visión de grupo y equipo.
  • Un entorno y formatos diferentes que favorecen una mejora en la comunicación y la cohesión de los grupos.
  • El carácter dinámico facilita la identificación de Fortalezas y Áreas de Mejora que pueden estar ocultas.
  • Complementa y refuerza el impacto de otras metodologías, sistemas y estrategias para el desarrollo personal y profesional.

2.- Metodología de Roles de Equipo BELBIN

En segundo lugar, y como medio para mejorar el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales es muy importante que las personas se conozcan (autoconocimiento y conocimiento mutuo). Nuestro comportamiento se define por lo que hacemos o decimos y por cómo reaccionamos ante una situación concreta. Es esencialmente, cómo nos relacionamos con los otros y la base de cómo se relacionan las personas. Comprender y gestionar nuestro propio comportamiento es la clave para ser más apreciado en el trabajo, adaptando nuestra conducta a cada situación. Por otro lado, en las relaciones laborales complementarias, las personas pueden llegar más lejos de lo que lo harían si trabajasen aisladas. En todo equipo formado, o incluso en toda pareja, cada individuo tendrá que pensar qué puede aportar a la asociación y cómo encajar mejor. La variedad de rasgos personales puede convertirse en una fortaleza si se reconocen y se tienen en cuenta. La puesta en valor de la diversidad es un elemento clave para el éxito de cualquier equipo de trabajo. Para este fin se utilizó la metodología de Roles de Equipo Belbin que aporta dos beneficios clave en su aplicación:

  1. incrementar el rendimiento, personal y del equipo, en base al aprovechamiento de todos los estilos de trabajo (valor añadido para la empresa)
  2. mejorar la satisfacción del trabajador en la medida que el trabajo se adapta a sus estilos naturales (valor añadido para la persona). Este segundo beneficio redunda además en mejorar el primero, y viceversa.

3.- Sesiones en Aula

Por último, el diseño metodológico se completó con una serie de sesiones grupales en la sala principal, formato que se utilizó como punto de encuentro de todo el colectivo de participantes (24 personas). Estas sesiones fueron el marco propicio para varios objetivos: introducir los conceptos básicos necesarios, exponer los criterios metodológicos del taller y la operativa de trabajo del mismo, así como compartir los balances y conclusiones de los distintos equipos: puesta en común y aprendizaje compartido.

Estilos de comportamiento laboral detectados por la metodología Belbin:

Valoraciones de algunos participantes

“Me han gustado todos los ejercicios. Creo firmemente en el “learning by doing”. Me gusta que se mezclen los distintos equipos y que también se trabaje en equipo natural (dos visiones).
“Los juegos, originalidad y diversión como método de aprendizaje”
“Interacción con otros equipos. Pruebas con diferentes retos donde eran visibles cada uno de los roles”

«Urgoiti me ha enseñado a conocer mi equipo”
…el modelo de encuentro, al que fueron invitados 24 compañeros y compañeras «de diferentes edades, procedencias y responsabilidades» ha sido todo un acierto. Los contenidos del programa nos ayudan a entender cómo se desarrolla cada uno de nosotros en equipos, sus roles, capacidades, etc. Siempre con la idea de reconocer y explotar la riqueza y heterogeneidad de los grupos. Del programa me he traído unas cuantas ideas y deberes para desarrollar en mi trabajo diario, y por suerte, mi jefe también lo va a realizar próximamente; así que será más fácil que algunas de estas ideas lleguen a aplicarse en mi equipo. También he aprendido bastante de mí misma, de virtudes que tengo que potenciar y aprender a transmitir sin vergüenzas o miedo al que dirán y también de defectos que tengo que intentar corregir con la ayuda de la gente que me rodea…

Isabel (publicación interna BBK)

¿Consideras que podrás darle aplicación en el día a día de tu trabajo? ¿Cómo?

“Evaluando cuál es mi rol y viendo qué más roles puedo adoptar para ayudar al equipo”
“Con la autopercepción podremos explorar nuestras virtudes, las lecciones comentadas son las que debemos aplicar”
“Sí, la reflexión efectuada es aplicable. Ayuda a mejorar y facilita las herramientas para aplicarlo”
“Por supuesto, me ha hecho reflexionar y me ha dado pautas para mejorar la cohesión y confianza de mi equipo”